经销商是保健品招商团队必需搞定的问题，渠道的扩展，品牌的创建经销商的能力所占到成分非常的大。特别是在现在即便保健品招商企业规模较小，经销商也不可以“去机制化”，也不可以“人治”替换“法治”，这样不会把企业内部工作关系、个人关系搞得“一团糟”，销售员就没不跳槽之辨了。

经销商老板管理销售人员是一门艺术。销售员手里掌控了企业赖以生存的终端客户和关系企业命脉的客情关系，虽然很多经销商老板也特地跑完市场、做确保，但却是不有可能面面俱到，这意味著经销商对终端的掌控力也不有可能做极致。　　强势品牌的经销商情况有可能好一些，但更加多的是弱势品牌或新的品牌的经销商，终端掌控力完全就在销售员手中，一旦销售员萎缩，合作的链条有可能也早已脱落。

一谈及如何留人，很多专家之后夸夸其谈地明确提出待遇留人、文化留人、感情留人。保健品代理专家认为，待遇留人是仅次于的误区。银子留人，决不是留人的最差办法。

至于文化留人，经销商的保健品招商企业规模往往受限，什么样的文化需要替代销售员学经验、赚大钱、欲发展的念头?而感情留人，雇员与雇员之间总有一天都有对立，并且企业就越小，工作关系往往就越简单。要竭力协助销售员构建自我茁壮与发展的目标。为此，经销商要大胆斧头出有“三板斧”：一是“用”，大胆器重有能力的销售员;二是“挟”，扶植销售员享有自己的小事业;三是“荐”，把销售员引荐到保健品生产厂家去。

这样一来，经销商就可以让销售员寻找合理的方位，最少在一定时期内享有合理的方位。只要保健品招商企业销售员有归属感，就不利于他们长年留给。　　随着保健品招商企业发展，市场覆盖率减少，渠道逐步沉降，这时可考虑到在下一级市场成立分公司，让杰出的销售员沦为分公司的“领头人”，沦为小区域市场的“封疆大吏”，给他一块领地让其深耕。

非常丰富经营业务。可主动减少经营品类，分品类设置销售管理人员(如销售主管、销售经理)。可以按处方药、非处方药、保健品等分品类设置销售经理，扩展有所不同市场。很多经销商显然就没身体健康、完善的机制环境。

他们没科学合理的规章制度以及规范标准的业务流程，只有粗制滥造的以保健品招商企业为中心的“家规”，以及“一言堂”的专制式工作作风，这样就减少了管理上的随机性，其结果就是造成经销商与销售员之间对立时有发生，促成销售员辞职。在鼓舞与约束上，很多经销商往往有约束无鼓舞，或者小鼓舞大约束，动不动就苛以惩处，造成销售员工作没有劲头，腊一起没有盼头。

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